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以天為單位做管理 【第六節】
來源:www.523363.live   作者:曾偉

歐博的生產管理組合拳就是六個動作的反復,即日協調、日計劃、日備料、日稽核、日考核和日攻關,這六個動作都是以天為單位的循環、反復。

日協調。

就是人和人之間、部門和部門之間、班組和班組之間每天碰頭(開會或電話溝通),進行信息溝通,并針對異常問題進行協調。我們現在做管理,人跟人隔著電腦、隔著表單、隔著文件……導致信息不通,指令不暢,問題叢生。

有的業務部門經常由于不了解生產部門的情況,不了解倉庫的情況,無法掌握有效的信息,而隨意承諾客戶,導致準交率低下。也有的企業生產部門不了解業務的情況,急著要的不生產,不著急要的卻在生產,最后生產出來的東西堆在倉庫,而馬上要出貨的產品卻還在生產。生產部門內部,上工序不知道下工序急著要什么,不著急要的做出來流到下工序,急著要的卻沒有馬上做,導致生產不配套,車間到處堆滿了半成品,大家忙得一塌糊涂,貨卻出不了。這就是企業的現狀。

很多企業以為有了ERP就能準確掌握信息,但是電腦里卻充滿了假的、過時的信息。例如,庫存的物料或成品,由于貨物進、出倉庫沒有及時錄入信息,導致數據不能反映真實情況,生產狀況就更不可能在ERP上得到準確的反映了。

這種情況下唯一能解決問題的就是大家隨時交流,業務部、生產部經常交流,或每天進行一次電話溝通,生產部就能知道業務部要出什么貨,業務部也就知道生產部究竟在做什么了。

靠每天人跟人交流解決問題,是日協調的一個主要方式。

日計劃。

就是每天明確任務,總結昨天的生產情況,確定今天該干什么,計劃明天要干什么。

如果我們每天有這種下達任務、檢查任務的觀念,那么我們就能掌握工作進度,如任務能不能準時完成、怎樣進行獎罰、怎樣回復客戶等情況。

日計劃并不是下達個任務這么簡單,因為任務要切實可行就必須物料充足、設備正常、人員到位,而這是下一個動作“日備料”的核心。

日備料。

為了配合完成日計劃,每天做排查準備工作,排查相應的物料和設備情況,每天循環滾動排查。現在有的企業管理人員就希望今天做了計劃、做了排查,未來十天就不用做了。結果生產當中異常頻發,計劃變成一紙空文。備料排查必須每天做。

日稽核,就是頻繁地檢查,通過天天檢查來改變人的習性。

我們歐博做過的華科項目,就曾經發生過這樣的事:稽核員查到機修組長不執行規定,機修組長不僅不承認自己有錯,還用手指著稽核員罵他有病。企業的周老板說:“他沒病,你認為他有病你就拿50元去給他治病。”結果那個機修組長就因為說別人有病,不得不拿50元(罰款)給人“治病”。

這件事教育了大家,讓大家看到了企業變革的決心,此后不執行規定的現象就大大減少了。所以,檢查就是為了改變大家的習性,改變人的習性是要下狠勁的。

華科項目在檢查方面做得很到位,一個星期就檢查了1600次,光看數量就嚇死人。查一次沒有用就查十次,還沒有用就查1600次,這樣反復檢查,還有什么改變不了的人和解決不了的問題呢?

有的企業也有稽核,但形同虛設,不起作用。

我們有個恒成項目,當時我一到這家企業,老板就非常高興,把我帶到他的宣傳窗前去看,宣傳窗上有我說的話,還有我寫的《工廠細節控制》這本書里的連環畫,整個櫥窗都是我的東西。他說:“教授,你沒來的時候我就已經按你書里的東西做了兩個月,該做的動作也做了,還配有兩個稽核員,但不管怎么做就是不見成效,我就只有請你過來了。”當時他不知道沒成效的原因是什么,其實真正的原因是他在改變人方面下的功夫不夠。

后來,我派鄧老師負責恒成項目做了半年,效果非常明顯。那么,我們是怎么做到位的呢?第一是較真;第二是讓老板和老總真正介入。像華文項目,企業老板就經常參加企業管理變革的活動,所以他們的稽核效果很不錯。

日考核,就是檢查完以后還要有考核。對做得好的獎勵,對做得不好的處罰,考核的頻率要每天進行。

日攻關,就是每天對瓶頸問題、特殊問題集中精力進行攻關。

攻關就是實實在在的現場改善,通過有效動作快速解決問題。

從歐博的六個動作可以看出,歐博的管理就是以天為單位,反反復復地做。

人的一輩子就一直在循環往復中生活。反復是有點讓人覺得麻煩。但很多麻煩事是一輩子要反復做的,習慣了就好。

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